无主归零的博客

一、客户简介

佛山OSN陶瓷股份有限公司（以下简称OSN集团）成立于1998年，年销售额近10亿，员工规模近3000人，主要从事高档建筑陶瓷制品（包括轻质砖、玻化砖、釉面墙地砖、亚光砖、瓷片等共80多个系列，600多个品种）的研发、生产与销售，是一家极富创新性的国家级高新技术企业。旗下

无论是央企、地方国企，还是民营企业，中国企业大多都具有行业多元化的特征。越来越多的集团公司将“战略管理”与“集团管控”作为管理集团企业的重要方法与工具。相当多的企业集团管控效果其实并不理想，集团管控与集团战略难以有效互动。

导致集团管控与集团战略低效互动的显性原因在于集团公司管控方式有误，对集团战略支撑低效。如，很多集团公司沿用单体公司管理的手法来管控集团；很多集团公司混淆了管理和管控，用直接和人治的手法解决子公司中的问题，没有触及到问题背后的机制；集团总部从制度上沦为空心化；先有子公司后有母公司的关系处理不当……

导致集团管控与集团战略低效互动的隐性原因在于集团战略制定存在缺陷，

　　一、要不要“密薪”

　　“密薪制”的本意是要减少员工的不公平感，让员工了解职业生涯发展通道的同时又避免员工之间互相攀比产生负面心理。

　　通过制度减少个人薪酬攀比带来的负面心理，这与我们的传统文化有一定的背离。在传统的中国社会中，人与人之间的心理距离远比西方人近，个人隐私的空间较西方社会小得多。亲友、同事之间打听收入司空见惯。“密薪制”来自西方，需要有一个和东方文化融合的过程。实际上文化和我们有更多相似性的日本企业也在实行个人工资保密的制度。在国内不少企业中，也有很多执行“密薪制”较好的公司，如联想集团，该公司规定：严禁互相打听工资，一旦违反，就请离开公司。这些都证明“密薪制”并不是与我们的文化不可融合的。

多项数据显示，全球经济似乎已经见底，中国经济正率先复苏。很多管理者认为最大的危机已经过去了，企业可以逐步回到原来的状态了。问题是“企业为什么要回到原来的状态？”

一、变革管理概述

金融危机期间，大多数企业都进行了或大或小的管理变革。有

一、企业家健康体检

经常路过位于上海肇家浜路上的均瑶大厦，每次经过的时候，不由自主的想起年仅38岁，就英年早逝的民营企业家王均瑶先生。王均瑶先生之死不是孤例，而是一个现象，如，青岛啤酒集团有限公司总经理彭作义壮年而死，台湾英业达副董事长温世仁因脑中风突然去世，爱立信(中国)有限公司总裁杨迈由于心脏骤停突然辞世……这些在商场上叱咤风云，纵横捭阖的实业界精英，没有输给竞争对手，却输在了自己手里。这反映出中国企业家，尤其是民营企业家在精神和体力上普遍的过劳状态。

世界上所有的营销模式都可以归结为两种类型：一种是大众市场营销（简称B2C营销），是指一家企业将产品和服务销售给另一家企业，即批发商或零售商，供后者将产品出售给终端客户，或者企业直接将产品或服务销售给终端客户的行为。如阿迪达斯、宝洁、格力空调、青岛啤酒、云南白药等都属B2C营销模式；另一种是组织间营销（简称B2B营销），是指一家企业将产品或服务销售给另一家企业，共其自行使用或者再次出售给其他企业使用的行为。如浪潮软件、麦肯锡、远大空调、波音公司、中国船舶等都属于B2B营销模式。

在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。